Estoy mejorando los puntos de dolor, ¿por qué no obtengo los resultados que esperaba?

Elena Alfaro, Ph.D., conferenciante y autora top ventas sobre #CustomerExperience & Emotional Management. Creadora de #FANScinology. Owner&Partner en @Emo_Insights

@elena_alfaro

 

EMS Magazine

Hoy en día, muchas compañías que tratan de enfocarse en la satisfacción de clientes, en numerosas ocasiones, parten por identificar un modelo de servicio de referencia (muchas veces miran hacia Ritz Carlton o Apple) y, a continuación, se plantean mapear la experiencia del cliente con objetivos de optimización.

Una gran parte de éstas decide empezar desmenuzando toda la experiencia del cliente, y cuando digo “toda”, es que se suele llevar a cabo una lista de los procesos identificados en los sistemas (y no tanto los que percibe el cliente) de la organización, optando por mejorar todos los puntos de dolor.

Pero, ¿es eso efectivo? ¿es posible? ¿es rentable?

Voy a poner ejemplos donde responder a estas cuestiones. Por ejemplo, si mapeamos la experiencia del cliente, siempre encontraremos que el precio es un punto de dolor del mismo y ¿es algo que debemos mejorar hasta que deje de doler? ¿es esto posible? Se ha demostrado empíricamente a través de los años en distintos sectores que cuando los precios suben hay una bajada temporal de la satisfacción del cliente, no permanente y que además depende del clima económico y de la competitividad de los precios. El resultado es que el efecto de la defección de clientes generalmente es pequeño.

Aunque tenga sentido hacer lo que los clientes dicen que quieren, en general no es una estrategia que traiga los resultados que se buscan. Los recursos deben asignarse en base a los efectos que tienen sobre su satisfacción, retención, etc y no tanto en cuanto a lo importante que puede ser para ellos per se. Saber cuál es la contribución marginal de un cambio es lo que importa.

Un ejemplo clásico de esta situación es lo que vivió American Airlines que trató de acercarse al cliente reaccionando ante todos los puntos de dolor. Parecida a la situación actual, a finales de los 90, había muchas compañías de bajo coste presionando. Sus costes duplicaban los de Southwest Airlines.

Ante esta situación, American Airlines decidió aplicar una estrategia de diferenciación atacando un punto de dolor histórico del pasajero entre los que viajaban por trabajo: la falta de espacio entre asientos de clase turista. ¿Qué hizo American Airlines? Ofrecer un espacio ampliado de 80 centímetros a 90 centímetros.

La realidad es que en 2004, American ya había abandonado su programa More Room Throughout Coach (“más espacio en clase turista”). Aunque la mayoría de clientes afirmaba que el espacio entre asientos era importante, no se consiguió un aumento en la satisfacción.

Otro ejemplo en una compañía diferente se produjo en 2006. Flex, empresa destinada a la comercialización de colchones en España, había detectado un punto de dolor de cliente distribuidor: “el retraso en la entrega de colchones”. Incluso se llegó a replantear todo el sistema productivo en base a este punto.

Sin embargo, analizando la contribución marginal de los días de entrega a la satisfacción del cliente, se llegó a detectar que este punto no era significativo. Es decir, no era lo relevante para el cliente, en los términos de máximo 7 días que era en lo que por aquel entonces se estaba produciendo.

Por tanto y para finalizar, ¿quiero decir que no hay que mapear la experiencia del cliente? La respuesta es “no quiero decir eso”. Lo que trato de poner de manifiesto es que siempre habrá aspectos que el cliente valore mal, lo que tenemos que conseguir es que aquellos puntos que nos valore y reconozca, sean tan fascinantes para él que haga que el efecto de estos aspectos de baja valoración no sean significativos para su satisfacción.

Nos vemos en mi siguiente post.  

Elena Alfaro
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