¿Por qué hemos llegado a estar en guerra de precios?

Elena Alfaro, Ph.D., conferenciante y autora top ventas sobre #CustomerExperience & Emotional Management. Creadora de #FANScinology. Owner&Partner en @Emo_Insights

@elena_alfaro

 

Decía en mi artículo anterior de esta columna que cuando la disposición de la matriz de procesos/experiencias percibidas del cliente, tiene forma diagonal hacia abajo en un negocio o compañía y la de su sector presenta la misma orientación, esto indica que los clientes no perciben diferencias en la oferta ofrecida. El resultado: los clientes serán sensibles al precio. La consecuencia: posible guerra de precios en el sector.

Son numerosas las industrias que se encuentran en esta situación: seguros, banca, retail, distribución, aviación, etc y ¿cuál es la razón? En este artículo me voy a centrar en lo que respecta a la política de gestión de clientes de las empresas y no tanto a las circunstancias del entorno.

Llevamos años, hablando de la importancia de escuchar al cliente y las compañías, como mencionaba en mi anterior artículo, han utilizado encuestas para intentar mejorar, donde se preguntaba y se pregunta a los clientes por la valoración de los procesos y por la importancia que tienen para ellos. El objetivo ha sido identificar “lo que afecta al cliente”.  Se toman datos y normalmente en la empresa hay dos opciones:

  1. No se hace nada con ellos, sirven para alimentar las memorias anuales de las empresas.
  2. Se establecen medidas en torno a las mediciones con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente.

La realidad es que en el caso de que se emprendan acciones, que es lo que habría que hacer, hay una cuestión interesante que lleva a grandes errores en la forma en la que se toman decisiones en las compañías. Que algo sea importante para clientes ¿quiere decir que la empresa tenga que proporcionarlo en mayor cantidad? La respuesta es no. Lo relevante es cómo impacta algo a su satisfacción. Un ejemplo sería que para el cliente, el precio siempre es algo a mejorar.

¿Y qué han hecho históricamente las empresas? ¿Qué medidas les han podido llevar a la situación de comoditización del sector? (Ver cuadro de ruta del fracaso)

Han partido de una situación de la matriz de satisfacción (eje vertical: valoración de procesos percibidos y eje horizontal: impacto en la satisfacción con la experiencia) que tiene entradas en los cuatro cuadrantes de la matriz, es decir procesos percibidos que tienen altas valoraciones y alto impacto en la satisfacción del cliente (ej. Servicio postventa), procesos que tienen bajas valoraciones y alto impacto (ej:política de precios), bajas valoraciones y bajo impacto(ej.página web) y altas valoraciones y bajo impacto (ej. Seguridad).

ruta de fracaso.1

El paso siguiente refleja el riesgo de adherirse a políticas basadas en Calidad Total o lo que ahora más se lleva Customer Centric o Customer Experience erróneamente enfocado. O dicho de otra forma, todo aquello que los clientes consideren puntos o áreas de bajo rendimiento es algo que la compañía debe mejorar. En el escenario del desastre, las empresas de la competencia aprovechan nuestra vulnerabilidad de un esfuerzo “desmedido” de hacerlo todo bien y aplican la personalización. Es el momento, donde se comienza a seguir a la competencia y se pierde el eje conductor de nuestra propia estrategia.

Resultado: finalmente se llega a una situación en la que el cliente percibe “iguales” a todos los proveedores.

Esta misma semana, tenía una conversación con un ejecutivo de una compañía colombiana que me decía: ¡he calculado que tengo que hacer más de 140 mapas de la experiencia del cliente! Así me manifestaba su preocupación por identificar los momentos de dolor del cliente. Pero, ¿es ésto operativo?, ¿nos dará ventajas competitivas?

En mi siguiente artículo hablaré ejemplos de compañías que han seguido este ejemplo.

 

Elena Alfaro
Acerca de Elena Alfaro 7 artículos
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